Duy Trì Dòng Tiền Và Nguồn Nhân Lực Của Tổ Chức

Theo Doanh nhân Sài Gòn, hiện nay hàng loạt doanh nghiệp phải linh động tìm cách quản trị dòng tiền, nhân sự hiệu quả trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt và tình hình kinh tế biến đổi liên tục. Dòng tiền là huyết mạch của hoạt động kinh doanh, đảm bảo các hoạt động hàng ngày diễn ra suôn sẻ và hiệu quả. Trong khi đó, nguồn nhân lực tài năng và đầy nhiệt huyết đóng vai trò quan trọng trong việc đưa doanh nghiệp đi tới thành công và bứt phá trên thị trường.

Trong bài viết này, hãy cùng GEM Global tìm hiểu tầm quan trọng của việc quản lý dòng tiền cũng như cách thức giúp ổn định nguồn nhân lực trong tổ chức.

Sự cần thiết của dòng tiền trong việc duy trì sản xuất và kinh doanh

Trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế, các doanh nghiệp xây dựng đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản lý dòng tiền và nguồn nhân sự. Sự mất kiểm soát về chi tiêu và thu nhập không đủ để đáp ứng các khoản chi đã gây ra nhiều khó khăn cho họ. Ông Phan Đình Quân, Giám đốc Kinh doanh của Công ty CP Sản xuất Lọc khí Việt (VAF), cũng chia sẻ rằng việc tuyển dụng nhân sự chất lượng cao và giữ chân những người tài giỏi đang gặp nhiều khó khăn. Tình trạng này đã khiến cho doanh nghiệp thường xuyên gặp khó khăn và không có sự đầu tư từ các doanh nghiệp nước ngoài vào VAF.

Trong lĩnh vực xây dựng, một trong những thách thức lớn nhất mà doanh nghiệp đang đối mặt chính là vấn đề các khoản nợ chưa thanh toán, gây khó khăn trong việc duy trì dòng tiền. Ông Nguyễn Văn Phúc, đại diện Phòng Kinh doanh Công ty TNHH Lưới thép Povina, chia sẻ rằng nhiều doanh nghiệp phải tìm cách cầm cố nhà xưởng hoặc các bất động sản khác để thu tiền và duy trì hoạt động của công ty.

Nhằm giải quyết vấn đề liên quan đến dòng tiền và nhân sự, VAF đã quyết định thuê một công ty tư vấn để xây dựng kế hoạch quản trị dòng tiền và nhân sự. Sau 6 tháng triển khai, kết quả đã mang lại sự thay đổi tích cực cho bộ máy doanh nghiệp. Các hoạt động kinh doanh trở nên trơn tru hơn, dòng tiền được kiểm soát chặt chẽ, các phòng ban hoạt động với hiệu quả và năng suất cao hơn. Mọi chi tiêu đều được đề ra theo kế hoạch, không còn lãng phí như trước. Nhờ đó, hiệu suất sử dụng dòng tiền tăng đáng kể lên đến 50%, cơ hội tìm kiếm đối tác trong và ngoài nước cũng gia tăng đáng kể.

Ông Quân nhấn mạnh: “Mặc dù số tiền bỏ ra thuê DN ngoài về tư vấn, hỗ trợ bằng số tiền thất thoát dòng tiền trước đây, nhưng rõ ràng việc quản trị bộ máy, chi tiêu tốt hơn trước giúp DN vận hành và phát triển tốt hơn trước”.

VAF không chỉ duy trì những khóa đào tạo chuyên sâu cho nhân viên văn phòng, mà còn cung cấp các khóa học nâng cao tay nghề cho công nhân từ bên thứ ba.

Sau 6 tháng, VAF tiến hành đánh giá định kỳ để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên. Những nhân viên đạt KPI và có nhiều điểm mạnh được khen thưởng, trong khi nhân viên có điểm yếu sẽ được đào tạo lại. Đặc biệt, VAF cam kết trả lương đúng hạn và tổ chức các hoạt động gắn kết nhân viên như du lịch, nghỉ mát hàng năm. Điều này giúp nhân viên luôn cảm thấy gắn kết và dễ dàng hòa nhập với văn hóa công ty.

Bà Nguyễn Thị Lan – Giám đốc Công ty TNHH Lavis Brothers Coating – khẳng định rằng, dòng tiền là mạch sống của doanh nghiệp. Việc quản trị tốt dòng tiền là yếu tố quyết định giữa sự tồn tại và phá sản, lỗ lãi. Chính vì vậy, Lavis Brothers Coating chú trọng đến việc quản lý chặt chẽ các chi phí và thu hẹp những khoản chi không cần thiết.

Lavis Brothers Coating đã có những biện pháp hợp lý để thu hẹp công nợ tối thiểu bằng cách lựa chọn kỹ càng các khách hàng đáng tin cậy, rút ngắn thời gian công nợ và cung cấp chính sách hỗ trợ giá kèm theo tuổi nợ, từ đó thúc đẩy dòng tiền. Nhờ việc quản lý dòng tiền đúng đắn, doanh thu của Lavis Brothers Coating vẫn duy trì ổn định và tiếp tục tăng trưởng. Điều này càng được thúc đẩy bởi đội ngũ nhân sự tích cực và quyết tâm trong 6 tháng cuối năm. Đáng chú ý, công ty còn tuyển dụng thêm nhân sự để triển khai các phân khúc sản phẩm hệ thống mới, từ đó đẩy mạnh kinh doanh cho khách hàng hệ thống.

Ông Nguyễn Minh Hoàng – Giám đốc Kinh doanh Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển ADB chia sẻ cách giải quyết bài toán dòng tiền là tập trung tối ưu hóa quy trình quản lý hàng hóa thành phẩm và hàng tồn kho, nhằm giải phóng dòng tiền. Đồng thời, doanh nghiệp cần phân tích và báo cáo thu chi dòng tiền để đánh giá tình hình quản lý dòng tiền thông qua các chỉ tiêu phù hợp. Quản lý dòng tiền một cách thường xuyên và liên tục là cần thiết để kiểm soát và cân đối giữa dòng tiền vào và ra, từ đó nâng cao kiến thức về quản lý tài chính cho cán bộ tài chính trong công ty.

Trong việc giải quyết bài toán dòng tiền, một yếu tố quan trọng là tìm hiểu và lựa chọn khách hàng và đối tác một cách chính xác. Hiện nay, nhiều công ty đang gặp khó khăn với việc thu hồi các khoản nợ xấu do khách hàng gây ra, và có thể thậm chí không thể thu hồi được. Việc chọn sai đối tác và nhà cung cấp không đủ năng lực thanh toán cũng góp phần vào tình trạng này. Do đó, trước khi ký kết hợp đồng, các doanh nghiệp nên cân nhắc kỹ lưỡng và xem xét đối tác một cách cẩn thận để tránh rủi ro về dòng tiền.

Xây dựng văn hóa để giữ nhân sự

Theo ông Hoàng, trong thời buổi khó khăn, cạnh tranh quyết liệt khiến việc chiêu mộ nhân viên kinh doanh trở nên phức tạp và thường xuyên diễn ra hiện tượng “đổ máu chất xám”. Đối thủ cạnh tranh muốn thâu tóm thị trường bằng cách “săn” nhân viên kinh doanh của các doanh nghiệp khác. Do đó, để giữ chân nhân viên, không chỉ cần cân nhắc về mặt đồng lương, mà còn cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tốt để gắn bó và tạo niềm tin cho nhân viên. Quan trọng hơn, người lãnh đạo của doanh nghiệp phải thể hiện tinh thần đồng lòng và sẵn lòng chia sẻ khó khăn với nhân viên, đảm bảo họ cảm thấy đồng thuận và không bị lôi kéo bởi lợi nhuận ngắn hạn.

Theo ông Hoàng, để xây dựng văn hóa doanh nghiệp (DN), có ba biện pháp quan trọng như sau:

Thứ nhất, tập trung đào tạo nhân sự có giá trị cốt lõi, dựa trên nền tảng đạo đức và xây dựng văn hóa DN dựa trên tinh thần bác ái và yêu thương cộng đồng. Điều này giúp nhân viên yêu mến và tôn trọng lãnh đạo, đồng nghiệp và môi trường làm việc, tạo động lực để họ gắn bó và cam kết với công ty.

Thứ hai, lãnh đạo DN cần thường xuyên cập nhật kiến thức và năng lực để đào tạo nhân viên. Thay vì chỉ thuê người bên ngoài đào tạo với chi phí cao, lãnh đạo cần trang bị cho mình trình độ và hiểu biết để tự đào tạo nhân viên, truyền đạt kiến thức và cách cư xử một cách sáng suốt và thuyết phục.

Thứ ba, lãnh đạo phải chia sẻ khó khăn và cùng nhân viên chung sức làm việc. Họ cần tạo cho nhân viên cảm giác rằng họ đang đóng góp cho công ty của chính mình, không chỉ làm việc vì lợi ích riêng. Khi nhân viên nhận thức được rằng thành bại của công ty cũng là thành bại của bản thân, họ sẽ có tinh thần gắn bó và coi công ty như ngôi nhà thứ hai, dồn sức phát triển công ty. Để đạt được điều này, lãnh đạo cần gắn kết, làm việc cùng nhân viên, tạo môi trường thân thiện, không tạo khoảng cách và khác biệt giữa họ và nhân viên.

Cân đối dòng tiền, chuyển đổi mô hình hoạt động (Theo Lý Trường Chiến – Chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược và tái cấu trúc doanh nghiệp, Chủ tịch Tritri.World)

Để khắc phục tình trạng thiếu dòng tiền, doanh nghiệp (DN) cần kiểm kê toàn bộ công ty (nhân lực, vật lực, tài lực) nhằm nắm thật rõ có gì, còn gì, số lượng, chất lượng, tính đồng bộ, tuổi tồn, trị giá còn lại… Bán từ sản phẩm hoàn thiện, sản phẩm sắp hoàn thiện, bán thành phẩm, vật tư thừa, đến các dịch vụ cần thiết để tạo dòng tiền vào tích cực theo thời gian. Thương thảo giảm nợ, giãn nợ, hoãn nợ, kéo dài hay chia nhỏ thời gian thanh toán. Kiểm soát dòng tiền vào ra. Hệ thống hóa tiền vào trước tiền ra, tiền vào lớn hơn tiền ra theo thời gian và liên tục cập nhật để sớm chủ động dòng tiền. Vận dụng tối đa thiết bị và giải pháp công nghệ mới phù hợp với mô hình hoạt động. Đổi mới sáng tạo, gia tăng năng suất, tăng hiệu quả hoạt động từng phần và toàn hệ thống, tăng khả năng cạnh tranh. Từng bước tích lũy tích cực.

DN cũng cần xem xét lại tính khả thi của các mục tiêu để điều chỉnh hay thậm chí thay đổi mô hình và chiến lược kinh doanh phù hợp nguồn lực thực tế và tình hình mới.

Theo sát, cập nhật nhu cầu thị trường ngắn, trung và dài hạn, từ đó cân đối dòng tiền vào ra; dòng hàng vào ra; dòng dữ liệu đúng, đủ; dòng việc trước sau; dòng khách hàng đến, đi, lên, xuống.

Ưu tiên kế hoạch kinh doanh trong ngắn hạn để duy trì hoạt động nhưng vẫn phải bám sát mục tiêu trung và dài hạn để đảm bảo DN phát triển bền vững.

Về tình trạng thừa lao động, thiếu đơn hàng cần phải tái định vị, tái cấu trúc các khoản thu chi và ngân sách. Chuyển đổi định phí thành biến phí. Đổi mới sáng tạo như phần trên đã nêu. Chấp nhận thực tế và vận dụng đúng nguyên tắc và vận hành tối ưu 6 công tác tuyển – dụng – đào – điều – phát – thải của quản trị nhân sự. Hiểu giá trị thông tin dữ liệu, thu thập, phân tích ứng dụng thông tin dữ liệu trong hình thành ý tưởng, thiết kế xây dựng, phản biện chiến lược đến kế hoạch kinh doanh.

Trong những lúc khó khăn, tinh thần của đội ngũ là quan trọng nhất. Do đó, nhà quản trị cần củng cố niềm tin của chính mình và đội ngũ, duy trì thái độ lạc quan tỉnh thức, hợp tác tích cực, hành động quyết đoán kiên trì. Bên cạnh đó, định hướng kinh doanh phải rõ ràng về giá trị và lợi ích.”

Thoái vốn, đóng cửa các hoạt động thua lỗ (Theo TS. Võ Duy Nghi – Viện Quản trị và công nghệ FSB, Đại học FPT)

Việc đầu tiên các doanh nghiệp (DN) cần làm là xác định lại chiến lược kinh doanh của mình trong giai đoạn sắp tới. DN cần tập trung vào các hoạt động kinh doanh then chốt và mạnh dạn thoái vốn, đóng cửa các hoạt động khác đang thua lỗ hoặc không tạo thêm giá trị cho công ty. Kinh nghiệm của các Chaebol Hàn Quốc trong đợt suy thoái tài chính năm 1997 cho thấy chính phủ Hàn Quốc đã bắt buộc các tập đoàn hàng đầu của Hàn quốc như Samsung, Daewoo, Hyundai… phải từ bỏ các mảng kinh doanh không có lợi thế cạnh tranh hoặc hoán đổi các lĩnh vực kinh doanh này giữa các tập đoàn có thế mạnh để tái cấu trúc toàn diện các DN. Kết quả, chỉ trong vòng 3-5 năm, hoạt động kinh doanh của các tập đoàn này đã phục hồi và phát triển trở lại.

Tương tự ở Việt Nam, thời gian qua một số tập đoàn có vốn hóa lớn trên thị trường cũng đã tái cấu trúc thông qua việc cắt giảm các mảng kinh doanh thua lỗ, không hiệu quả, tập trung vào các hoạt động kinh doanh chính.

Hoàng Anh Gia Lai đã thoái vốn, ngưng hoạt động các lĩnh vực: thủy điện, bất động sản, mía đường, ngô để tập trung vào các lĩnh vực có hiệu quả như chuối, heo. Novaland đã thoái vốn khỏi lĩnh vực F&B để tập trung vào 3 trụ cột chính là bất động sản, thương mại – dịch vụ, nông nghiệp – hàng tiêu dùng. Bước đầu việc tái cấu trúc đã mang lại tín hiệu khả quan cho các tập đoàn này.

Một vấn đề không kém phần quan trọng trong việc tái cấu trúc DN là sắp xếp lại bộ máy nhân sự theo hướng tinh giản, hiệu quả. Trước khi tái cấu trúc, doanh nghiệp thường có quy mô lớn kèm theo bộ máy cồng kềnh, quan liêu. Để tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp cần xây dựng lại mô tả công việc, cân đối nhu cầu nhân sự từ đó lưạ chọn được bộ máy nhân sự tinh gọn nhưng tài năng. Cắt giảm được nhân sự sẽ giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí hoạt động, từ đó giảm giá thành sản phẩm dịch vụ, giúp tăng lợi nhuận cũng như giúp doanh nghiệp, nâng cao năng lực cạnh tranh. Theo quy định pháp luật hiện hành, doanh nghiệp cần nguồn kinh phí để chi trả trợ cấp thôi việc, trợ cấp mất việc cho người lao động. Trong điều kiện Việt Nam hiện nay, thiết nghĩ Chính phủ nên có chính sách hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp để có nguồn kinh phí chi trả trợ cấp mất việc, thôi việc cho người lao động do tái cấu trúc lại doanh nghiệp.

Khi tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp, một nhiệm vụ không kém phần quan trọng là tái cơ cấu tài chính. doanh nghiệp cần cân đối lại các khoản nợ, cân đối lại dòng tiền để có nguồn vốn hoạt động. Mạnh dạn thanh lý các tài sản không có hiệu quả như văn phòng, trụ sở, nhà xưởng, máy móc thiết bị để có nguồn tiền đưa vào phục vụ sản xuất kinh doanh. Các công ty thành viên, chi nhánh, đơn vị kinh doanh thua lỗ cần được bán, chuyển nhượng nhanh chóng để thu hồi nguồn vốn nhằm cân đối tài chính trong suy thoái. Cuối cùng, doanh nghiệp khi thực hiện tái cấu trúc cần rà soát lại quy trình, quy chế hoạt động, quy chế quản trị công ty để loại bỏ các hoạt động trùng lắp, lãng phí, không hiệu quả, cắt bỏ hoặc giảm bớt các bộ máy, đơn vị quản lý trung gian.

Nguồn: Doanh nhân Sài Gòn, GEM Global tổng hợp.