8 Mô Hình Quản Trị Nguồn Nhân Lực Các Doanh Nghiệp Cần Quan Tâm

Trong doanh nghiệp, một bộ phận nhân sự vận hành tốt sẽ mang lại giá trị đích thực cho tổ chức. Việc cân nhắc áp dụng các cấu trúc, quy trình, các công cụ hỗ trợ sẽ giúp những nhà nhân sự có thể làm việc hiệu quả và tạo ra được sức ảnh hưởng. Và các mô hình quản trị nguồn nhân lực là một trong số đó.

Trong bài viết này, hãy cùng GEM Global tìm hiểu chi tiết về 8 mô hình quản trị nguồn nhân lực mà bộ phận nhân sự trong các tổ chức cần quan tâm hiện nay!

I. Mô hình quản trị nguồn nhân lực là gì?

Mô hình nhân sự, hay mô hình quản trị nguồn nhân lực, là một bộ khung để nói rõ vai trò và vị trí của lực lượng lao động trong doanh nghiệp. Các mô hình được áp dụng như những bộ hướng dẫn cho người làm HR, từ đó định hướng cho các chiến lược về nhân sự. Chiến lược nhân sự cung cấp một cái nhìn trực quan về tương lai của doanh nghiệp, và mô hình nhân sự sẽ phụ trách chia nhỏ kế hoạch để đạt được các mục tiêu.

Quản lý nguồn nhân lực hiệu quả trong doanh nghiệp là một trong những bước đầu giúp tổ chức tiến đến thành công bền vững. Một nhà lãnh đạo, quản lý có tầm nhìn rộng cần xác định cho tổ chức mình bộ khung mô hình quản trị hợp lý thông qua văn hóa của doanh nghiệp cũng như từ quan điểm của bản thân họ, từ đó sẽ cho ra được những chiến lược về nhân sự hiệu quả nhất.

II. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực hiệu quả

1. Mô hình nhân quả tiêu chuẩn của HRM (The Standard Causal Model of HRM)

Mô hình nhân quả tiêu chuẩn của HRM bắt nguồn từ nhiều mô hình tương tự từng được ra mắt trong suốt những năm 90 và đầu những năm 2000. Theo mô hình này, quản trị nguồn nhân lực sẽ chỉ hiệu quả nếu có chiến lược phù hợp với chiến lược kinh doanh.

Mô hình cho thấy một chuỗi nhân quả về cách các quy trình nhân sự tác động đến tổ chức. Chuỗi này bắt đầu với chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty, và nó ảnh hưởng đến chiến lược nhân sự và các quy trình sau đó. Chuỗi kết thúc với việc hiệu quả kinh doanh được cải thiện.

Mô hình này cũng chỉ ra rằng, các mối quan hệ trong mô hình không phải lúc nào cũng một chiều. Trong thực tế, một số công tác nhân sự có thể cải thiện hiệu suất nội bộ một cách trực tiếp. Ví dụ, việc đào tạo tốt có thể trực tiếp dẫn đến hiệu suất tốt hơn mà không nhất thiết ảnh hưởng đến kết quả nhân sự. Ngoài ra, đôi khi hiệu suất tài chính mạnh hơn sẽ dẫn đến đầu tư nhiều hơn vào đào tạo nhân sự. Khi đạt hiệu suất cao sẽ gia tăng sự gắn kết của nhân viên, và gắn kết là một kết quả trong quản trị nhân sự.

2. Mô hình The 8-Box của Paul Boselie

Mô hình “The 8-Box” của Paul Boselie chỉ ra 8 yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hiệu quả của các hoạt động nhân sự.

Mô hình bắt đầu bằng cách xác định bốn yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến các công tác quản trị nhân sự:

• Bối cảnh thị trường chung bên ngoài
• Bối cảnh thị trường dân số bên ngoài
• Bối cảnh thể chế chung bên ngoài
• Bối cảnh thể chế dân số bên ngoài

Ví dụ, sự thiếu hụt một số kỹ năng nhất định trên thị trường ảnh hưởng đến cách các công ty tìm nguồn tuyển dụng và thuê nhân lực, so với khi có nhiều người lao động có trình độ, trong bối cảnh thể chế, luật pháp, công đoàn và hội đồng lao động kiểm soát những gì người làm HR làm và cách thức họ thực hiện.

Bốn yếu tố cốt lõi cho thấy sự tiến triển của tác động nguồn nhân lực đối với tổ chức:

– Cấu hình: Lịch sử, văn hóa và công nghệ của công ty đều ảnh hưởng đến cách bộ phận nhân sự truyền đạt những gì họ muốn đạt được và hiệu quả của các chính sách nhân sự.

– Chiến lược nhân sự và cách thực hiện bao gồm bốn phần:

• Thực hiện nhân sự dự kiến – Mục tiêu tuyển dụng, đào tạo, v.v.
• Thực hiện nhân sự thực tế – Cách thức thực hiện.
• Thực hiện nhân sự nhận thức – Cách nhân viên nhận thức những gì đang diễn ra trong tổ chức.
• Kết quả nhân sự – Kết quả của các hoạt động nhân sự có thể nhận thức được.

– Các mục tiêu nhân sự quan trọng: Các chiến lược trên dẫn đến các kết quả như hiệu quả chi phí, tính linh hoạt, tính hợp pháp, v.v.

– Mục tiêu kinh doanh cuối cùng: Những kết quả này góp phần vào khả năng tồn tại của tổ chức, tức lợi nhuận, thị phần và vốn hóa thị trường.

3. Mô hình chuỗi giá trị nhân sự (The HR Value Chain)

Chuỗi giá trị nhân sự là một trong những mô hình nổi tiếng nhất trong ngành nhân sự. Nó dựa trên kết quả nghiên cứu của của Paauwe và Richardson (1997), tạo ra một sắc thái riêng trong các mô hình nêu trên về cách hoạt động của HR.

Theo chuỗi giá trị nhân sự, mọi thứ mà nhân sự làm và đo lường có thể được chia thành hai loại:

• Các hoạt động HRM: Các hoạt động thường ngày bao gồm tuyển dụng, trả lương, đào tạo và lập kế hoạch kế nhiệm. Các hoạt động này thường được đo lường bằng cách sử dụng các số liệu nhân sự.
• Kết quả HRM: Là các mục tiêu cố gắng đạt được dựa trên các hoạt động HRM. Người làm HR cần làm tuyển dụng, đào tạo và lương bổng để đạt được những mục tiêu hoặc kết quả nhất định. Những kết quả này bao gồm sự hài lòng, tạo động lực, giữ chân và tần suất hiện diện của nhân viên.

Nếu chỉ tập trung vào việc đo lường các hoạt động HRM, chúng ta sẽ tự động ưu tiên tối đa hóa hiệu quả để giảm chi phí. Tuy nhiên, điều này có thể không tạo ra kết quả tốt trong lâu dài. Thay vào đó, chúng ta nên tập trung vào việc đo lường kết quả HRM, vì điều này sẽ giúp điều chỉnh các quy trình phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.

Ví dụ: bạn muốn dành thêm vài ngày nữa để tuyển thêm một nhân viên mới (time-to-hire, một thước đo hiệu quả) nếu người này phù hợp hơn với công ty (quality-of-hire, thước đo kết quả). Mục tiêu là có được người giỏi nhất vào đúng vị trí đang cần bổ sung, chứ không phải cắt xén và tuyển một người nào đó với giá rẻ và nhanh nhất có thể.

Khi các hoạt động quản lý nguồn nhân lực và kết quả quản lý nguồn nhân lực đạt yêu cầu thì sẽ dẫn đến hiệu suất tốt hơn. Điều này có nghĩa là khi bạn tuyển dụng đúng người, gửi nhân viên đến các chương trình đào tạo phù hợp và giữ chân những nhân tài chủ chốt của mình, thì hiệu quả hoạt động của công ty sẽ tăng lên.

Ngoài ra còn có một trường hợp ảnh hưởng khác. Khi hiệu suất của công ty cao hơn, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng tăng theo. Điều này là do các công ty có lợi nhuận cao hơn thường đầu tư nhiều hơn vào các chương trình dành cho nhân sự, bao gồm cung cấp phần mềm nhân sự và các cơ hội đào tạo cho nhân viên.

4. Mô hình chuỗi giá trị nhân sự nâng cao (The HR Value Chain Advanced)

Chuỗi giá trị nhân sự nâng cao không có nhiều khác biệt với chuỗi giá trị nhân sự, nhưng có hai điểm khác biệt chính.

Đầu tiên, hiệu suất của tổ chức được xác định bằng mô hình quản trị chiến lược “balanced scorecard” (tạm dịch: thẻ điểm cân bằng). Balanced scorecard chứa các chỉ số hiệu suất chính từ góc độ tài chính, khách hàng và quy trình, được tích hợp vào chuỗi giá trị nhân sự. Balanced scorecard giúp gắn kết và thể hiện giá trị của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp.

Thứ hai, mô hình bắt đầu với các yếu tố hỗ trợ nhân sự, là chìa khóa cho những gì người làm HR đang làm trong doanh nghiệp. Điều này bao gồm hệ thống quản lý nhân sự, ngân sách nhân sự, các chuyên gia có năng lực và các yếu tố quan trọng khác. Lưu ý rằng những yếu tố hỗ trợ này cần phải có trong mô hình để chuỗi giá trị hoạt động hiệu quả.

Nếu người làm HR thiếu sự đào tạo bài bản, ngân sách thấp hoặc hệ thống quản lý lỗi thời và bị cản trở sự đổi mới, việc quản trị nhân lực sẽ kém hiệu quả hơn trong việc đạt được kết quả nhân sự và kết quả kinh doanh.

5. Mô hình Harvard

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Harvard là kết quả nghiên cứu của Michael Beer vào năm 1984, và được bổ sung bởi Paauwe và Richardson vào năm 1997. Mô hình này có cách tiếp cận nhân sự toàn diện hơn và bao gồm các cấp độ kết quả khác nhau.

Mô hình này bao gồm năm thành phần sau:

Phía trên bên trái là “sự quan tâm của các bên liên quan”. Các bên liên quan này bao gồm cổ đông, quản lý, nhóm nhân viên, chính phủ, v.v. Những lợi ích này xác định các chính sách quản trị nguồn nhân lực.

Tiếp đó, các yếu tố tình huống ảnh hưởng đến những lợi ích này. Các yếu tố tình huống bao gồm đặc điểm lực lượng lao động, công đoàn và tất cả các yếu tố khác cũng là một phần của mô hình “The 8-box”.

Các yếu tố tình huống và lợi ích của các bên liên quan ảnh hưởng đến các chính sách HRM. Chúng bao gồm các hoạt động nhân sự cốt lõi, chẳng hạn như tuyển dụng, đào tạo và chính sách khen thưởng.

Khi được thực hiện tốt, các chính sách HRM sẽ dẫn đến kết quả HRM tích cực, bao gồm khả năng duy trì, tối ưu chi phí, các cam kết và năng lực đã đề ra trước đó.

Những kết quả HRM tích cực này sẽ dẫn đến những hệ quả lâu dài, có thể là của cá nhân, tổ chức hoặc xã hội.

6. Mô hình Guest (The Guest Model)

Mô hình này ra đời vào cuối những năm 80 và 90 bởi David Guest, giáo sư tại Trường Kinh doanh King ở Vương quốc Anh. Mô hình giúp định vị vai trò chiến lược của người làm HR và phân biệt chiến lược quản trị nguồn nhân lực với các hoạt động quản lý nhân sự truyền thống.

Đây là một trong những mô hình đầu tiên kết hợp cả quan điểm “cứng” và “mềm” của HRM. Mô hình cũng định vị tác động của HRM đối với hiệu quả kinh doanh và thừa nhận vai trò quan trọng của hành vi tổ chức trong việc đạt được kết quả hoạt động.

Mô hình Guest mô tả nhân sự theo sáu khía cạnh phân tích có liên quan với nhau, phù hợp với chiến lược kinh doanh cụ thể:

(1) HRM bắt đầu với các chiến lược cụ thể phù hợp với mục đích kinh doanh; (2) từ đó thông báo các thông lệ và chính sách của HRM, (3) dẫn đến các kết quả HRM cụ thể, dẫn đến (4) các hành vi mong muốn của nhân viên như cam kết và động lực, thúc đẩy (5) kết quả hoạt động, cuối cùng dẫn đến (6) kết quả tài chính.

Nếu đảo ngược lại thì mô hình này vẫn đúng. Kết quả tài chính sẽ bị ảnh hưởng bởi hiệu suất, được thúc đẩy bởi hành vi của cá nhân và tổ chức. Những hành vi này là kết quả của các kết quả nhân sự cụ thể do các hoạt động và chính sách nhân sự, với mục tiêu dựa trên một chiến lược nhân sự chi tiết.

7. Mô hình Warwick

Một mô hình quản lý nhân sự đáng chú ý khác được phát triển bởi các nhà nghiên cứu là Hendry và Pettigrew từ Đại học Warwick vào đầu những năm 1990. Mô hình này dù có sự tương đồng với mô hình Guest và mô hình Harvard, nhưng đã đóng góp một góc nhìn khác trong việc điều chỉnh các hoạt động quản lý nhân sự phù hợp với bối cảnh bên ngoài và bên trong tổ chức.

Mô hình cung cấp một bộ khung để tìm hiểu cách HRM bị ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường bên ngoài và chúng tác động đến thực tế bên trong của tổ chức như thế nào.

Mô hình bao gồm các yếu tố sau:

• Bối cảnh bên ngoài: Các yếu tố môi trường vĩ mô (chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, luật pháp, môi trường) ảnh hưởng đến các chính sách nhân sự.
• Bối cảnh bên trong: Các yếu tố bên trong, chẳng hạn như văn hóa tổ chức, công nghệ và khả năng lãnh đạo ảnh hưởng đến chính sách và thực tiễn nhân sự và sẽ bị tác động bởi bối cảnh bên ngoài.
• Chiến lược kinh doanh: Mục đích chiến lược của doanh nghiệp được nêu rõ trong các mục tiêu kinh doanh, bị ảnh hưởng bởi bối cảnh bên trong của tổ chức, dựa trên bối cảnh bên ngoài và lần lượt ảnh hưởng đến bối cảnh HRM.
• Nội dung HRM: Vai trò, định nghĩa về công việc và kết quả đầu ra của HR dựa trên chiến lược kinh doanh và chịu ảnh hưởng của bối cảnh HRM
• Bối cảnh HRM: Dòng công việc nhân sự và các khía cạnh như hệ thống khen thưởng, quan hệ nhân viên và hệ thống làm việc chịu ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh

Mô hình này nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược HRM. Nói cách khác, người làm HR phải hiểu và lường trước được những yếu tố này, đồng thời có khả năng thích ứng và thay đổi để đáp ứng bằng các chiến lược kinh doanh hiệu quả.

8. Mô hình Ulrich

Mô hình Ulrich đã được đề xuất trong cuốn sách Human Resource Champions năm 1996 của David Ulrich, trong đó nêu ra bốn vai trò chính mà chức năng nhân sự phải đảm nhận:

• Chuyên gia hành chính: Xử lý các hoạt động nội bộ bằng cách giám sát các quy trình và chiến lược nhân sự để quản lý con người.
• Chuyên gia về nhân viên: Quản lý năng lực của lực lượng lao động và mức độ gắn kết của nhân viên để cải thiện năng suất. Tập trung vào việc duy trì mối quan hệ lành mạnh giữa chủ và nhân viên.
• Tác nhân thay đổi: Làm việc với các nhà quản lý và nhân viên để đưa ra các sáng kiến nhằm phát triển văn hóa công ty và thúc đẩy hoạt động kinh doanh.
• Đối tác chiến lược: Điều chỉnh chiến lược nhân sự phù hợp với mục tiêu kinh doanh của công ty. Tạo ra các phương pháp tốt nhất để phát triển và quản lý lực lượng lao động nhằm hỗ trợ đạt được thành công.

Mô hình này còn được gọi là mô hình “Đối tác kinh doanh nhân sự Ulrich”. Bốn vai trò không nhất thiết phải là chức danh công việc cụ thể, và các chuyên gia nhân sự có thể đảm nhận một hoặc nhiều vai trò trong phạm vi trách nhiệm của họ.

Nguồn: AIHR, GEM Global tổng hợp và biên dịch