Giải Quyết Thách Thức Của Quản Lý Cấp Trung Khi Đội Ngũ Làm Việc Theo Mô Hình Hybrid

Theo một khảo sát mới của VMware với 5.300 nhà quản lý ở các bộ phận HR, IT, những người có khả năng ra quyết định trong tổ chức và nhân viên, có 82% người cho biết họ có sự hài lòng cao hơn đối với công việc nếu có thể làm việc ở bất kỳ đâu. Trong số những người tham gia làm việc theo mô hình Hybrid (làm việc kết hợp) hoặc Remote (làm việc từ xa), 56% người cho biết nhóm làm việc của họ đã tăng khả năng sáng tạo và 55% cho biết các thành viên có sự cộng tác với nhau hiệu quả hơn so với trước đại dịch.

Theo một nghiên cứu của Zippia, có 74% các công ty tại Hoa Kỳ đang áp dụng mô hình Hybrid cố định cho tổ chức của họ.

Tuy nhiên, chính điều này cũng đã gây ra áp lực to lớn cho các nhà quản lý cấp trung. Một cuộc khảo sát của Future Forum cho thấy có 43% quản lý cấp trung cho biết rằng họ đang gặp phải tình trạng kiệt sức, tỷ lệ cao hơn bất kỳ nhóm nhân sự nào khác. Gánh nặng lớn này đối với quản lý cấp trung chủ yếu xuất phát từ việc phải thực hiện các chính sách về làm việc theo hình thức hybrid và quay trở lại văn phòng theo sự giao phó của các nhà quản lý cấp cao trong công ty.

Một người quản lý có kinh nghiệm, cộng với việc sử dụng những chính sách hay phương pháp sẵn có rõ ràng, dễ hiểu sẽ có thể tiếp nhận và giải quyết mọi việc hiệu quả . Nhưng khi đối mặt với việc chuyển đổi sang làm việc hybrid và quản lý đội ngũ theo hình thức này, nhiều nhà quản lý thật sự chưa có nhiều kinh nghiệm. Một cách tự nhiên, họ cố gắng áp dụng những gì đã biết, như các phương pháp quản lý khi làm ở văn phòng vào môi trường làm việc hybrid. Từ đó hiệu quả quản lý cho ra không đạt được như mong đợi, điều này khiến họ cảm thấy kiệt sức và căng thẳng.

Để thành công trong việc chuyển đổi sang làm việc và quản lý đội nhóm theo hình thức hybrid, nhà quản lý cấp trung cần áp dụng 5 yếu tố quan trọng để đạt hiệu suất cao, và có sự khác biệt rõ rệt so với việc quản lý tại văn phòng. Các yếu tố này bao gồm: hành động có chủ đích, sự tin tưởng, tự chủ, sự kết nối, sự chịu trách nhiệm. Hãy cùng GEM Global tìm hiểu thêm qua các thông tin chi tiết bên dưới.

1. Hành động phải có chủ đích

Các nhà quản lý tự đặt mình vào chế độ tự động và làm như những gì mình luôn làm trong quá khứ. Có thể bạn đang nghĩ, sau cùng tại sao thay đổi điều gì nếu nó đã thành công trước đây, đúng không? Chiến lược mang hơi hướng bảo thủ này hoạt động khá ổn trong nhiều trường hợp. Tuy nhiên, vấn đề bắt đầu xuất phát từ những thời điểm mà bối cảnh có sự thay đổi lớn, chẳng hạn như chuyển đổi sang làm việc hybrid.

Sự thay đổi này đòi hỏi sự chuyển đổi từ việc hành động một cách máy móc sang hành động có chủ đích. Thay vì làm những điều giống như trước đây mà không suy nghĩ, các quản lý cấp trung phải nhận ra cần phải có ý thức trong việc thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với ngữ cảnh mới.

Tiếc thay, não bộ của chúng ta không thích hợp để thực hiện những thay đổi có chủ đích đó do sự thiếu sót của các rào cản nhận thức, những điểm mù tư duy dẫn đến việc ra quyết định kém hiệu quả.

Một trong những vấn đề lớn nhất đối với quản lý hiệu quả trong mô hình hybrid là sự thiên vị cho tình trạng hiện tại, sự khao khát duy trì hoặc trở lại một tình huống mà não bộ của chúng ta cảm thấy thoải mái và phù hợp. Điều này giải thích tại sao nhiều nhà quản lý đang cố gắng quay lại thời điểm tháng 1 năm 2020 trước khi đại dịch xảy ra và mô hình hybrid chưa phổ biến, thời điểm mà họ cảm thấy thoải mái và dễ kiểm soát tình hình khi làm việc tại văn phòng.

Một rào cản nhận thức liên quan khác phải đối mặt trong quản lý công việc ở mô hình hybrid là sự cố định. Khi chúng ta đã có một phương pháp làm việc nhất định, chúng ta thường bỏ qua các phương pháp khác mà có thể phù hợp hơn trong tình huống thay đổi. Đó là lý do tại sao nhiều nhà quản lý cố gắng ép buộc các phương pháp quản lý trong văn phòng vào hình thức hybrid, mặc dù điều này rõ ràng có nhiều vấn đề.

Để giải quyết các vấn đề này, các quản lý cấp trung cần nhận ra khi hoàn cảnh thay đổi, và sau đó chuyển từ chế độ thích ứng tự động sang chế độ hành động có chủ đích. Bạn cần tìm ra các phương pháp tốt nhất để quản lý trong môi trường mới này, và chấp nhận rằng bạn sẽ cảm thấy bất tiện và không thể biết hết được các câu trả lời trong quá trình làm điều này. Sự bất tiện gắn liền với cảm giác mất kiểm soát và giảm đi sự tự tin trong khả năng của nhà quản lý cấp trung và đặt ra rào cản lớn đối với việc quản lý đội ngũ hiệu quả.

2. Tin tưởng vào nhân viên

Một nghiên cứu mới của Microsoft đã phát hiện rằng 85% những nhà lãnh đạo cho biết “việc chuyển đổi sang mô hình hybrid đã gây khó khăn trong việc tin tưởng rằng nhân viên đang làm việc hiệu quả.” Sự thiếu niềm tin vào năng suất lao động đã dẫn đến những nỗi lo âu được các nhà nghiên cứu của Microsoft đặt tên là “sự lo lắng về năng suất”: “khi các nhà quản lý lo sợ rằng sự mất năng suất là do nhân viên không làm việc, dù số giờ làm việc, số lượng cuộc họp và các chỉ số hoạt động khác đã tăng lên.”

Sự không tin tưởng vào khả năng của cấp dưới hoàn toàn trái ngược với những bằng chứng có sẵn. Các nghiên cứu tổng thể từ các cuộc khảo sát, phần mềm theo dõi nhân viên và các thử nghiệm kiểm soát ngẫu nhiên, đã khẳng định rằng nhân viên trung bình làm việc từ xa hiệu suất cao hơn 5-10%, đặc biệt là trong việc thực hiện các nhiệm vụ cá nhân. Ngược lại với các công việc cần sự phối hợp với nhau thì nhân viên có thể hoàn thành tốt nhất khi làm việc tại văn phòng.

Tuy nhiên, các quản lý cấp trung gặp khó khăn trong việc tin tưởng rằng nhân viên mà họ không theo dõi trực tiếp đang làm việc hiệu quả. Sự tập trung vào việc nhân viên phải có mặt tại văn phòng phản ánh một quan điểm lãnh đạo cực kỳ truyền thống, dựa trên ảo tưởng về sự kiểm soát. Thể hiện của sự thiên vị này mô tả xu hướng của tâm trí chúng ta đánh giá cao mức độ chúng ta kiểm soát các sự kiện bên ngoài. Xu hướng này đặc biệt phổ biến trong các nhà quản lý cấp cao muốn chi tiết từng việc của nhân viên. Họ tin rằng việc nhân viên có mặt tại văn phòng đảm bảo sự hiệu suất.

Trên thực tế, nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhân viên làm việc tại văn phòng, kể cả những người có hiệu suất và năng suất cao, thường làm việc ít hơn một ngày làm việc tám giờ. Thực tế, họ chỉ dành từ 36% đến 39% thời gian để làm việc. Phần còn lại, theo các nghiên cứu này, được dùng cho các hoạt động khác: kiểm tra mạng xã hội, đọc các trang tin tức, trò chuyện với đồng nghiệp về các vấn đề không liên quan đến công việc, thực hiện các cuộc gọi không liên quan và thậm chí tìm kiếm việc làm khác.

Các quản lý cấp trung cần thay đổi quan niệm sai lầm rằng “When the cat’s away, the mice will play” – Mèo đi thì chuột thỏa sức chơi đùa. Trên thực tế, con người sẽ đáp ứng theo những kỳ vọng của bạn: nếu bạn kỳ vọng họ làm việc và tỏ ra tin tưởng, họ sẽ thực hiện những kỳ vọng đó phần lớn thời gian. Hơn nữa, nghiên cứu rõ ràng cho thấy khi các nhân viên làm việc từ xa và thực hiện các nhiệm vụ cá nhân, họ thường có hiệu suất cao hơn so với làm việc trong văn phòng.

3. Đề cao sự tự chủ, không quản lý theo hướng áp đặt

Sự khao khát kiểm soát của nhiều quản lý cấp trung không chỉ là không thực tế mà còn trái ngược trực tiếp với một nguyên tắc quan trọng trong việc nâng cao năng suất của nhân viên, sự tham gia và sáng tạo trong công việc văn phòng: sự tự do, tự chủ trong công việc.

Các nghiên cứu chỉ ra rằng, chúng ta thực hiện công việc tốt nhất thông qua động lực nội tại, trong đó sự tự chủ và kiểm soát công việc được xem là yếu tố quan trọng để đạt hiệu quả. Nhân viên thể hiện sự tham gia, hạnh phúc và năng suất cao nhất khi được tự do làm việc. Một nghiên cứu với 307 công ty cho thấy sự tự chủ cao hơn của nhân viên dẫn đến sự sáng tạo nhiều hơn. Và một cuộc khảo sát gần đây của Metis cho thấy 80% người tham gia cho biết họ ưa thích sự độc lập với sự giám sát vừa phải (45%) hoặc yêu cầu mức độ tự chủ cao trong công việc (34,5%).

Đối với các quản lý cấp trung, một yếu tố quan trọng của sự tự chủ trong môi trường công sở sau đại dịch là cung cấp cho nhân viên sự linh hoạt và quyền tự quyết về nơi làm việc và thời gian làm việc, thay vì cố gắng ép buộc họ vào mô hình “bình thường” trước đó. Phương pháp tốt nhất là cho cả đội ngũ của bạn sự linh hoạt trong quyết định cách tiếp cận. Theo một cuộc khảo sát gần đây của Gallup, có 46% nhân viên cho biết họ tham gia tích cực khi việc đến văn phòng được quyết định bởi nhóm của mình. Ngược lại, chỉ có 41% người hài lòng khi quyết định được đưa ra cá nhân, và chỉ 35% cho biết họ tham gia tích cực nếu quyết định được xác định từ trên xuống bởi lãnh đạo.

4. Giữ vững sự gắn kết trong các mối quan hệ

Một trong những thách thức lớn nhất của làm việc từ xa là việc giải quyết sự suy yếu về mặt kết nối giữa các thành viên trong nhóm. Tuy nhiên, chỉ có một số loại kết nối cụ thể đã suy yếu. Thực tế, theo một cuộc khảo sát gần đây của Covve có 67% người cho biết mối quan hệ tổng thể với đồng nghiệp của họ đã trở nên mạnh mẽ hơn.

Đi sâu vào vấn đề, khi nhóm làm việc từ xa một phần hoặc toàn thời gian, các mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm trở nên mạnh mẽ hơn, như nghiên cứu của Microsoft đã phát hiện. Tuy nhiên, sự kết nối giữa các nhóm chức năng khác nhau giảm đi, gọi là “mối liên kết yếu”, và điều này có thể làm suy yếu sự đổi mới đa ngành cần thiết để thúc đẩy sự phát triển, theo một nghiên cứu của MIT.

Trong môi trường văn phòng, những mối quan hệ yếu tự nhiên hình thành từ sự hiện diện của những người thuộc các nhóm nhân sự khác nhau. Tuy nhiên, trong ngữ cảnh tổ chức đi theo mô hình hybrid, các quản lý cấp trung cần phải chủ động xây dựng những mối quan hệ yếu như vậy.

Một phương pháp mà các quản lý cấp trung có thể tạo điều kiện cho những mối quan hệ yếu là tổ chức các sự kiện trực tiếp để gắn kết các thành viên của các nhóm khác nhau. Các quản lý có thể tổ chức các hoạt động xã hội như buổi tiệc gặp mặt vui vẻ, các hoạt động xây dựng niềm tin như trò chơi escape room hoặc các hoạt động tình nguyện nhóm. Hoặc bạn có thể cung cấp các khóa đào tạo trực tiếp mà có ý định thúc đẩy tương tác giữa các thành viên của các nhóm khác nhau, có thể xem xét các hoạt động xã hội từ xa giúp xây dựng những mối quan hệ có mối gắn kết yếu, chẳng hạn như các buổi chơi game hoặc escape room ảo.

Một phương pháp khác để làm điều đó là: Các nhà nghiên cứu đã phát hiện rằng việc kết nối nhân viên mới với các nhân viên cấp cao khác dưới dạng người hướng dẫn là một cách hiệu quả để mở rộng mạng lưới và xây dựng các mối quan hệ yếu. Một lợi ích bổ sung của việc ghép đôi như vậy là giúp nhân viên mới nhận được sự đào tạo thực tế và hòa nhập vào tổ chức.

5. Nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc

Phương pháp truyền thống mà các quản lý sử dụng để đánh giá và đảm bảo trách nhiệm của nhân viên dựa trên sự hiện diện: Nhìn thấy và nói chuyện với cấp dưới trong suốt quá trình làm việc và thực hiện đánh giá hàng năm. Tuy nhiên, trong môi trường làm việc kết hợp như hybrid, phương pháp này dễ dẫn đến định kiến về sự gần gũi, nghĩa là quản lý sẽ đánh giá cao hơn những nhân viên mà họ gặp gỡ thường xuyên hơn.

Thực tế, một cuộc khảo sát của Hiệp hội Quản lý Nhân sự (SHRM) với hơn 800 người giám sát cho thấy 42% trong số họ thừa nhận rằng đôi khi họ quên đi nhân viên làm việc từ xa khi phân công nhiệm vụ. Điều này có thể giải thích tại sao nhân viên làm việc từ xa thường ít được thăng chức hơn so với đồng nghiệp, mặc dù trung bình họ có năng suất cao hơn 15%.

Tuy nhiên, việc coi thời gian gặp mặt là tiêu chí để đánh giá trách nhiệm không chỉ không phù hợp với mô hình hybrid, mà còn không phát huy hiệu quả trong môi trường làm việc trực tiếp. Ngay cả nhân viên làm việc tại văn phòng cũng chỉ dành từ 36% đến 39% thời gian thực sự làm việc. Người quản lý hybrid nên tập trung hiệu quả vào những mục tiêu ý nghĩa và kết quả mang lại lợi ích cho mục tiêu kinh doanh của đội ngũ, chứ không nên quan tâm đến thời gian làm việc của từng người.

Cách làm này có thể thực hiện dễ dàng bằng cách tích hợp yếu tố đánh giá hiệu suất vào cuộc họp cá nhân hàng tuần mà nhiều quản lý cấp trung đã tổ chức với nhân viên của mình. Trong mỗi cuộc họp hàng tuần, quản lý và nhân viên sẽ thống nhất ba đến năm mục tiêu quan trọng mà nhân viên cần đạt được. Sau đó, ở cuộc họp tiếp theo, nhân viên sẽ báo cáo với quản lý về việc hoàn thành các mục tiêu đó. Quản lý có thể hướng dẫn nhân viên giải quyết bất kỳ vấn đề nào gặp phải và cung cấp đánh giá hiệu suất hàng tuần. Điều này giúp tất cả các thành viên trong nhóm biết được vị trí của mình và những khía cạnh cần cải thiện để nâng cao hiệu suất làm việc. Cuộc họp sẽ kết thúc bằng việc quản lý và nhân viên thống nhất về ba đến năm mục tiêu cho tuần tiếp theo.

Sự định rõ mục tiêu, lòng tin, sự tự chủ, sự kết nối và trách nhiệm là 5 yếu tố quan trọng để biến một người quản lý truyền thống, chỉ có thể quản lý trực tiếp tại văn phòng thành một người quản lý hiệu quả theo mô hình hybrid. Việc từ bỏ các phương pháp quản lý tại văn phòng đòi hỏi chúng ta phải thừa nhận rằng chúng ta sẽ không bao giờ có thể trở lại quá khứ; đại dịch đã gia tăng các xu hướng hiện có đến công việc hybrid và với sự phát triển không ngừng của công nghệ, tương lai sẽ liên quan đến việc làm việc từ xa nhiều hơn. Tuy nhiên, văn phòng vẫn mang ý nghĩa quan trọng để tụ họp, cộng tác và giao lưu, và người quản lý cấp trung cần phải học cách quản lý đội nhóm của họ một cách hiệu quả cả trong văn phòng làm việc và tại nhà. Bằng cách hiểu rõ rằng hoạt động nào nên được thực hiện ở đâu và áp dụng các phương pháp quản lý phù hợp với công việc, người quản lý hiện đại sẽ giúp đội nhóm của họ phát triển trong tương lai đầy biến động.

Trên đây là những chia sẻ hữu ích về 5 yếu tố giúp nhà Quản lý cấp trung quản lý đội ngũ làm việc theo mô hình hybrid. Sắp tới GEM Global sẽ khai giảng Khóa học Phát triển năng lực quản trị cho quản lý cấp trung vào ngày 12/08 tại TP.HCM.

🔻Khám phá chi tiết khóa học TẠI ĐÂY

🔻Đăng ký nhận tư vấn và ưu đãi sớm nhất TẠI ĐÂY

Nguồn: Entrepreneur, GEM Global biên dịch và biên soạn.